Qué hace un CSO y por qué su mirada puede cambiar la dirección de una empresa mediana

Cómo la dirección de estrategia conecta estructura, talento, innovación y rentabilidad en un mismo hilo conductor.

Por Amílcar Bravo · Lectura de 6 minutos.

En la mayoría de las empresas medianas, la estrategia no vive en un cargo: vive en la cabeza del dueño. Se decide sobre la marcha, entre una junta de ventas y una llamada con el banco. Funciona mientras el negocio es simple. Deja de funcionar en el momento exacto en que empieza a crecer.

Esta no es una percepción aislada. La investigación de Robert Kaplan y David Norton, profesores de Harvard Business School, documentó que en la mayoría de las organizaciones existe una desconexión estructural entre formular la estrategia y ejecutarla: en promedio, el 95% de los empleados de una empresa desconoce o no comprende su estrategia (Kaplan y Norton, 2005). Si el equipo no la conoce, difícilmente puede ayudar a implementarla. Los autores encontraron que las organizaciones que logran sostener su enfoque estratégico en el tiempo comparten un rasgo común: crean una función dedicada exclusivamente a gobernar la estrategia, en lugar de tratarla como una tarea adicional del director general.

El CSO, Chief Strategy Officer, o director de estrategia, existe para resolver ese vacío. No es un puesto decorativo ni un lujo de corporativos grandes. Es la figura que se hace una sola pregunta de forma disciplinada: ¿hacia dónde vamos, y la manera en que estamos organizados nos lleva ahí o nos aleja?

La diferencia entre operar y dirigir

Un director general de una empresa mediana pasa gran parte de su día apagando incendios: un cliente molesto, un pago que no entró, una vacante crítica. Eso es operar. Dirigir es distinto: es levantar la vista del incendio y preguntarse si el edificio está bien construido.

El CSO protege ese segundo plano. Mientras la operación resuelve el hoy, la estrategia ordena el mañana: qué mercados priorizar, qué líneas de ingreso sostienen realmente la utilidad, qué capacidades hay que construir antes de necesitarlas. Sin alguien cuidando esa mirada, la empresa avanza rápido, pero no necesariamente en la dirección correcta.

La estrategia no es intuición con buena suerte. Es un sistema que se puede definir, medir y corregir.

Estructura, talento, innovación y rentabilidad: un solo hilo

El error más común es tratar estos cuatro frentes como departamentos separados. Recursos humanos ve el talento, finanzas ve la rentabilidad, cada quien optimiza su parcela. El resultado es una empresa donde cada área rema con fuerza, pero no siempre hacia el mismo punto.

Esta tensión no es nueva. El historiador de negocios Alfred Chandler, de Harvard Business School, documentó ya en 1962, a partir del estudio de compañías como DuPont, General Motors y Sears, que la estructura organizacional de una empresa termina reflejando, tarde o temprano, su estrategia real, no la que está escrita en un documento, sino la que efectivamente se ejecuta (Chandler, 1962).

Cuando esa relación se invierte, y es la costumbre organizacional la que dicta el rumbo, la empresa paga el precio en ineficiencia. La función del CSO es tejer ese hilo conductor de forma deliberada: que la estructura organizacional refleje la estrategia y no la costumbre. Que el talento que se contrata responda a dónde quiere estar la empresa en tres años, no solo a la urgencia de este trimestre. Que la innovación se dirija a los cuellos de botella que de verdad limitan el crecimiento. Y que todo eso, al final, se traduzca en margen, no solo en actividad.

Por qué una empresa mediana no necesita contratarlo de tiempo completo

Aquí está el punto práctico. Un CSO senior de planta es una inversión que pocas empresas medianas justifican. Pero la ausencia de esa mirada les cuesta mucho más de lo que creen: decisiones tardías, inversiones mal dirigidas, crecimiento que consume flujo de efectivo en lugar de generarlo.

El modelo fraccional resuelve esa tensión. Se trata de una tendencia documentada, no de una moda pasajera: una investigación publicada en Harvard Business Review señala que el número de profesionales que se identifican como líderes fraccionales en plataformas como LinkedIn pasó de cerca de 2,000 a más de 110,000 entre 2022 y 2024, y que estos perfiles suelen aportar entre veinte y treinta años de experiencia ejecutiva (Yokoi y Bonsall, 2024). Una dirección de estrategia disponible por el tiempo y el alcance que la empresa realmente necesita, con la experiencia de quien ya vivió esos cruces de camino en organizaciones grandes. Se paga por criterio aplicado, no por una silla ocupada.

Esa es, en el fondo, la conversación que vale la pena tener antes de la próxima decisión grande: no si la empresa puede crecer, sino si está dirigida para que ese crecimiento le convenga.

Referencias

• Chandler, A. D., Jr. (1962). Strategy and structure. MIT Press.

• Kaplan, R. S., & Norton, D. P. (2005). The office of strategy management. Harvard Business Review, 83(10), 72–80.

• Yokoi, T., & Bonsall, A. (2024, 2 de julio). How part-time senior leaders can help your business. Harvard Business Review. https://hbr.org/2024/07/how-part-time-senior-leaders-can-help-your-business